CLT no vestuário vira multifranqueado de alimentação com R$ 12 milhões

Faturamento anual de cerca de R$ 12 milhões e 75 funcionários distribuídos em cinco restaurantes¹. Foi o que Afonso Calcagni Jr. construiu depois de encerrar 22 anos como funcionário CLT no setor de vestuário. A transição não foi imediata nem linear, mas partiu de uma decisão deliberada de estudar o modelo antes de entrar nele.

A pós-graduação em Gestão de Franquias foi o elo entre a carreira de funcionário e a de operador¹. Foi durante o curso que Afonso conheceu Luiz Felipe, um dos fundadores do Grupo Alento, holding por trás das marcas Billy The Grill e Vizinhando. O contato transformou uma possibilidade abstrata em proposta concreta. Para quem avalia o franchising, esse trajeto sinaliza que a qualificação prévia pode encurtar o caminho até a rede certa, mas a fonte não quantifica esse efeito.

O Billy The Grill nasceu em São Gonçalo (RJ) com foco em churrasco servido na pedra e no formato de refeição compartilhada, menos comum em praças de alimentação¹. Afonso concentrou a maior parte da expansão nessa marca: quatro das cinco unidades são Billy The Grill. A quinta é uma espetaria Vizinhando, conceito inspirado em uma viagem a Porto de Galinhas que ganhou salão, garçons e atendimento à mesa, exigindo, segundo Afonso, mais presença presencial do que a operação em praça.

Operar dois formatos distintos ao mesmo tempo tende a ampliar a complexidade da gestão. A solução de Afonso passou pela divisão de papéis com a esposa, que assumiu responsabilidades diretas na operação. "Se não fosse a minha esposa, eu não teria cinco lojas", afirma¹. As unidades também contam com sócios investidores; o casal é responsável pela gestão e pelo acompanhamento diário.

Um argumento que Afonso usa para defender o franchising é o suporte estruturado pela franqueadora. Nas áreas trabalhista e contábil, ele utiliza profissionais indicados pela rede¹, o que pode facilitar certas decisões operacionais sem eliminá-las. A fonte, porém, não especifica quais serviços estão incluídos no modelo e quais geram custo adicional. Essa pergunta vale ser feita diretamente à franqueadora antes de qualquer decisão.

A expansão também teve reversões. Na pandemia, Afonso chegou ao período de fechamento de shoppings com cinco unidades abertas¹. A dependência de circulação de público em praças de alimentação expôs o quanto uma estrutura maior pode amplificar o impacto de crises: os custos fixos com equipe e contratos não recuam na mesma velocidade que as vendas. Superada a fase mais crítica, a operação voltou a crescer até a configuração atual.

A fonte não traz o investimento inicial por unidade, os royalties cobrados pelo Grupo Alento, o prazo dos contratos nem o payback real por praça. Essas informações estão na Circular de Oferta de Franquia e devem ser pedidas diretamente à rede. O que a trajetória de Afonso evidencia é que escalar no franchising de alimentação tende a depender tanto de capital quanto de uma estrutura de gestão que funcione na ausência do dono.